Управление ТОиР: стратегия эффективного планирования

Где искать ресурсы?

В нынешней глобальной экономике даже небольшие компании работают на рынке с высокой конкуренцией, используя стандартные процессы и оборудование. Такие внутренние ресурсы повышения конкурентоспособности как повышение качества продукции и дешевая рабочая сила в настоящее время израсходованы в большинстве отраслей.

Основные надежды собственников компаний связаны со снижением себестоимости. Так как доля заработной платы не будет снижаться, то перечень возможностей не очень велик:

• Снижение затрат на техническое обслуживание и ремонты (ТОиР). Это должно привести к снижению себестоимости, однако не должно сопровождаться ухудшением состояния оборудования.
• Улучшение процессов компаний. Это должно привести к более эффективному использованию трудовых ресурсов и оборудования.
• Снижение энергозатрат, более дешевые источники сырья, работа с естественными монополиями.

Расходы на различные виды энергии и сырья составляют обычно самую весомую часть в себестоимости продукции, однако добиться прогресса здесь бывает весьма трудно. К тому же все предприятия одного региона и отрасли находятся в похожих условиях, поэтому маловероятно получение здесь долговременных преимуществ перед конкурентами.

Затраты на техническое обслуживание оборудования и объектов инфраструктуры могут быть весьма значительны. А самое важное состоит в том, что возможности по их оптимизации на российских предприятиях еще велики. Мы говорим, разумеется, не о "тупом" сокращении ремонтных служб и переходе к работе "пока не развалится", а именно о поиске оптимального с точки зрения надежности и экономической выгоды состояния инфраструктуры и уровня затрат.

Так ли мы отстали?

Первое, к чему стремились предприятия, начинающие трудный подъем после спада начала 1990-х годов – это обновление производственных фондов. За последние 10 - 15 лет выполнена огромная работа, и можно сделать однозначный вывод: производственные фонды России сейчас далеко не отсталые.

Достаточно ознакомиться со строительными программами флагманов любой отрасли. Огромные средства тратятся на техническое перевооружение и поддержание производственной инфраструктуры. Те предприятия, которые не смогли этого сделать, уже сменили собственников.

Что показала эта работа?

1. Выяснилось, что техническое обслуживание и ремонты для промышленности – это «черная дыра», в которой без труда исчезает все заработанное непосильным трудом.
2. Снабжение ремонтов – область деятельности, крайне тяжело поддающаяся управлению, оптимизации и снижению затрат.

Чтобы понять размер проблемы, достаточно посетить склады оборудования любого крупного предприятия. Горы дорогого ржавого железа часто под открытым небом можно увидеть даже у самой, казалось бы, продвинутой компании.

В окружающем предприятие мире теперь есть и сырье, и почти любые материалы и оборудование. Но нет такого технического директора, который сказал бы, что техническое обслуживание и ремонты снабжаются удовлетворительно.

Снабженцы, при социализме занимавшиеся выбиванием оборудования у Госснаба, теперь занимаются выбиванием денег у собственного финансового директора. Чтобы закупить еще запасных частей, которые вполне могут осесть на длительный срок на складе оборудования.

Почему так? Ведь каждый новый собственник, директор, главный инженер пытаются навести порядок в этой сфере.

Как планировать?

Самое сложное в системе ТОиР – это обоснование объемов работ и, соответственно, расходов. Этот вопрос тесно связан со стратегией технического обслуживания.

Типичный для российской промышленности метод планирования работ ТОиР – календарный или периодический.

Отчасти такая практика унаследована от советских времён. Отчасти она обусловлена огромным числом работ ТОиР, например, в производственном цехе металлургической компании (десятки тысяч на год). Управлять такой массой работ силами нескольких ответственных и планировщиков действительно затруднительно.

Достоинство метода периодических планово-предупредительных ремонтов (ППР) – простота использования и наработанная за десятилетия нормативная и организационная база. Сегодняшние главные инженеры верстали календарные планы ремонтов еще будучи выпускниками ВУЗов.

Какие проблемы?

Первая проблема, очевидная для всех, кто знаком с ситуацией – отсутствие экономически обоснованной нормативной базы. Например, на многих металлургических предприятиях основным источником нормативов по формулам ремонтных циклов оборудования, расчета трудозатрат и периодичности является "Временное положение о техническом обслуживании и ремонтах механического оборудования предприятий системы Минчермета СССР" 1982 г, разработанный Всесоюзным НИИ организации производства и труда черной металлургии.

Возможно, эти нормативы не так плохи и годятся в качестве неких опорных для расчета графиков нового или неизвестного оборудования, однако в процессе эксплуатации имеется возможность уточнить надежность, наработку на отказ и проблемы каждого объекта.

Однако эта информация не используется из-за отсутствия обратных связей в системе, основанной на жестком планировании. И вот почему:

• Не существует критериев оценки эффективности управления инфраструктурой.
• Не запущен процесс анализа связи мероприятий ТОиР и эффективности работы предприятия.
• Нет механизма уточнения нормативов по статистическим данным о результатах работ по парку оборудования.

Обычно персонал предприятия ведет работу по журналам дефектов, производится периодическая оценка вибрационного состояния оборудования. Однако в рамках существующей схемы управления практически отсутствуют механизмы уточнения нормативов, изменения ремонтных циклов на основе этих данных.

И самый главный недостаток жесткого периодического планирования – это высокий уровень затрат для достижения приемлемого уровня надежности оборудования. Проблема характерна для всех предприятий, работающих по этой схеме управления.

Что делать?

Для решения этих проблем необходимо осуществить переход на следующий цикл управления:

Такой цикл управления имеет обратные связи, позволяющие оценивать эффективность управленческих решений и затрат на ТОиР. Входными данными для построения экономически эффективной и безопасной системы управления инфраструктурой (и в целом управления любыми процессами) будут служить показатели рисков, свойственных объектам и процессам предприятия. Подсистема риск-менеджмента играет, таким образом, роль обратной связи в системе управления инфраструктурой.

Главное назначение подсистемы риск-менеджмента – организовать и автоматизировать процесс сбора и анализа данных о рисках предприятия для использования в принятии широкого круга управленческих решений.

Конкретно в системе управления состоянием инфраструктуры такими основными вопросами являются:

• Какую стратегию обслуживания (ППР, по состоянию, по отказу) применять к конкретным техническим местам и типам оборудования.
• Определение структуры ремонтных циклов по типам ремонтов и периодичности.
• Уточнение нормативов.
• Определение необходимых неснижаемых и аварийных запасов материалов и запасных частей на внеплановые ремонты.

Главная проблема этого метода – необходимость оперировать большими объемами информации, что невозможно без построения автоматизированной системы, хранящей историю ремонтов и данные об объектах. Однако затраты на создание таких систем несравнимо малы по сравнению с экономией и увеличением надежности инфраструктуры, которые может получить компания.